Nieuwe leden in een Scrum team binnen een traditionele organisatie

Hoewel onze teams door de afgelopen jaren heen redelijk stabiel zijn gebleven, staan we nu voor de uitdaging om één van de teamleden te vervangen door een nieuw teamlid. Wij werken als Scrum teams binnen een traditionele organisatie waar het “officiële” selectieproces nog van kracht is. Dit houdt in dat een vacature wordt opgesteld, sollicitanten worden gescreend, uitgenodigd voor een eerste en tweede gesprek en op basis van, voornamelijk, skills aangenomen.

Doordat wij binnen de Scrum teams, over het algemeen al jaren samen werken, hebben we elkaar goed leren kennen. We kennen elkaars sterke maar ook zwakke punten. Hierdoor zijn we in staat om elke sprint weer waarde toe te voegen aan onze opleveringen door elkaar te helpen om onze sprintdoelen af te ronden. We hebben met elkaar de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende rollen binnen onze teams vastgesteld, we spreken ons uit richting elkaar, kritiek wordt niet gezien als persoonlijke aanval maar als constructief en taakgericht en we voelen ons als teams verantwoordelijk voor het halen van onze doelen. En hoewel in mijn opinie de fases niet zo rechtlijnig lopen als Tuckman beschrijft maar meer cyclisch, denk ik dat wij de meeste tijd in de Performing stadium doorbrengen.

Tuckman; vijf fasen van groepsontwikkeling

Doordat wij de rollen en verantwoordelijkheden, de manier waarop en hoe wij willen werken in onze teams uitgebreid hebben besproken en blijven bespreken, proberen we de kwaliteit in onze teams hoog te houden.

Als Scrum-teams willen wij echter ook een stem hebben in wie wordt toegevoegd aan ons team. Want voor ons is het niet alleen belangrijk dat iemand de juiste skills set meeneemt maar ook dat diegene als persoon binnen het team past. Wij hebben daar de volgende oplossing voor bedacht.

Het eerste gesprek vindt plaats met mij in mijn rol van Scrum Master, samen met één van de teamleden (meestal iemand die een soortgelijke rol vervult). Indien wij de sollicitant een goede fit vinden, vindt een tweede gesprek plaats met de manager van de afdeling met, meestal zijn leidinggevende of iemand van P&O (het “traditionele” gesprek). Na een positief advies, doen wij dan een introductieronde in het team waarbij het aspirant teamlid een opdracht krijgt om uit te werken. Hiervoor wordt hij (of zij) een paar uur uitgenodigd om deel te nemen aan het team. Op die manier zien wij enerzijds wat zijn expertise is maar zien wij ook hoe diegene deel neemt binnen het team. Wordt er interactie opgezocht, neemt diegene deel aan de discussies en hoe laat hij zich horen. Uiteindelijk geeft ieder teamlid zijn “oordeel” in een persoonlijke terugkoppeling door aan mij. Persoonlijk omdat dan de teamleden niet gehinderd worden door de mening van één van de andere teamleden. Op deze manier proberen wij het zelf-organiserend vermogen van ons team en het opnemen van nieuwe teamleden binnen een traditionele organisatie op een goede manier vorm te geven. En proberen we, ook na het wijzigen van het team, weer zo snel mogelijk in onze performing stadium terug te komen. Ik ben benieuwd hoe jullie dit doen.

retrospectives marc quirijnen

Retrospectives en ons brein

In mijn vrije tijd mag ik graag een boekje lezen. Vak gerelateerd boeit me altijd wel, maar literatuur zoals ‘De prestatiegeneratie’ en ‘De edele kunst van Not giving a f*ck’, die lekker tegen de hedendaagse consumptie en prestatie maatschappij aan trappen , spreekt me ook enorm aan. De  must haves van Yuvah Noah Harrari hebben inmiddels ook plaats genomen in mijn boekenkast. Naar aanleiding van zijn boek ‘Homo Deus’, ben ik begonnen aan ‘Ons feilbare denken’ van nobelprijs winnaar Daniel Kahleman. Hier en daar pittige kost, maar ook erg speels door de herkenbaarheid en vele praktische experimenten die voorbij komen.

Tijdens het lezen van dit boek, moest ik geregeld denken aan de wijze hoe retro’s, planning poker en dote voting georganiseerd worden. Waarom ik daar aan dacht? In het boek wordt beschreven dat ons brein verdeeld is in twee systemen, systeem 1 en systeem 2. De meeste beslissingen die je maakt, vinden plaats in systeem 1 en vinden onbewust plaats, zeg maar op de automatische piloot dan wel intuïtie. Dit gaat erg snel en kost ons geen moeite en energie. Voor complexere zaken maken we gebruik van systeem 2 wat bewust plaats vind en meer energie kost. Ergo, autorijden op een lege autoweg, systeem 1. Autorijden in een drukke stad die je niet kent, systeem 2. De som 1 + 1 oplossen, systeem 1. 17 * 24, systeem 2. Bepalen dat een man schilder is omdat hij in witte kleding en een kwast voorbij loopt, systeem 1. De hoogte van een straf bepalen op basis van een politieverslag en huidige strafblad, systeem 2.

Dit klinkt als een logische scheiding en zal voor iedereen wel herkenbaar zijn. Wat echter interessant is, is dat voordat systeem 2 aan het werk gaat, systeem 1 al wat voorwerk heeft gedaan. Daar komt bij dat systeem 2 van nature erg lui is en systeem 1 graag voor waarheid aan neemt, dan wel zwaar mee laat wegen in zijn beslissing. Zeker in het derde voorbeeld wat ik stelde, kan dit voor problemen leiden, waardoor irrelevante zaken, onbewust, te zwaar geen meewegen in een belangrijk besluit. Onze marketing vrienden maken al jaren dankbaar gebruik van deze systemen, waardoor je denkt een overwogen besluit te hebben genomen, maar voor de gek bent gehouden door marketingtrucs die je systeem 1 hebben misbruikt. Ook illusionist Victor Mids maakt hier graag gebruik van in zijn programma ‘Mindf*ck’. Laatste wat je moet weten, is dat systeem 1 gebruikt maakt van referentiekaders, zodat het snel beslissingen kan nemen.

Wat is nu de relatie met retro’s etc.? In dit soort rituelen, moet er eerst individueel nagedacht worden over input (en opschrijven), om vervolgens met de groep de individuele input te bespreken. Hierdoor kan iedereen eerst zijn eigen mening vormen, zonder te worden beïnvloed door collega’s. Echter zie je vaak gebeuren dat teams dit naar enige tijd los laten, omdat ‘we ondertussen wel weten dat we onze eigen mening moeten verkondigen’:

1.      Tijdens sprint planning worden stories direct met de hele groep, eventueel op basis van een story point ruler ingeschat.

2.      Tijdens de retrospective mag om de beurt een teamlid zijn punten benoemen, zonder dat deze eerst worden opgeschreven en verzameld.

3.      Na de retrospective worden om de beurt een teamlid gevraagd zijn of haar stem(men) uit te brengen op de voorgestelde actiepunten

Wat dus echter blijkt, is dat ons brein altijd beïnvloed wordt, door andere meningen. Je systeem 1 zal de meningen van anderen als referentiekader gebruiken en systeem 2 neemt dit over en laat het (te) zwaar meenemen in zijn besluit. Of je dit nu wilt of niet. De valkuil dat de grootste monden de grootste invloed hebben, ligt  hierdoor dus constant op loer.

Een experiment wat je eenvoudig kunt doen om deze theorie te testen, is door aan twee mensen afzonderlijk te vragen hoe oud ze denken Nelson Mandela is geworden.

Vraag aan proefkonijn 2 ‘Is Nelson Mandela ouder of jonger geworden dan 45 jaar, en hoe oud denk je dan?’.

Vraag aan proefkonijn 1 ‘Is Nelson Mandela ouder of jonger geworden dan 105 jaar, en hoe oud denk je dan?’.

De onrealistische leeftijd suggestie die je doet, zal onbewust als referentiepunt gebruikt worden waardoor persoon 1 een hogere schatting af zal geven, dan persoon 2. Vraag tot slot of jouw suggestie een rol heeft gespeeld in zijn antwoord. Nee joh, die was zo onrealistisch. Daar kon ik toch niks mee!

Als je weer een sprint planning of retrospective organiseert of bijwoont en je hecht echt waarde aan het verzamelen van alle individuele meningen in je team, denk dan aan dit verhaal en geef teamleden uitgebreid de tijd en ruimte om eerst zelf een mening te vormen en te etaleren. En doe dat vooral ook als je weer eens met een nieuw paar schoenen in je handen staat en denk zelf te hebben besloten dat het een goede koop is die je niet kunt laten liggen…

intrinsic motivation Thomas de Graaf

Intrinsically motivating environments

Some time ago I said to someone that I want to create an environment in which people become intrinsically motivated. He replied to me “But intrinsically motivated people are already motivated themselves!”.

In the world of IT, with more ideas than successful implementations, we continue to seek for new buzzwords to help us out. Everything-as-a-service, full-stack t-shaped unicorns, high performing teams and intrinsically motivated people, who would dare to say ‘no’ to these? Although there is a truth in these buzzwords, misunderstanding them can have devastating results. Those buzzwords might distract us from what really makes the biggest impact on the productivity of teams, defining the environment in which people work.

We like to put people into ‘boxes’ to understand them better and within IT that would preferably be binary. Within complex environments such as human behaviour, that is however not applicable. Let me prove this to you. For those who see themselves as intrinsically motivated, who needs his salary to pay the monthly bills or maintain his/hers standard of living? Who is saving up for a nice new car, bathroom, kitchen or house? Or are you looking forward to buy that new gadget or piece of clothing from the next salary? For those who see themselves as extrinsically motivated, did you ever leave the office with the feeling that you accomplished something great that day even though your payment didn’t change because of it? Did you ever feel challenged on your work, because someone gave you a challenge and you resolved it? Did you ever feel appreciated at work because someone said thank you when you helped them out?

Hopefully I just proved there is a lot of grey area here and people are generally both intrinsically and extrinsically motivated. But that is not where it stops, it gets even better! Motivation is not static, we can influence it! Imagine you are a predominantly intrinsically motivated cartoon artist. You make awesome cartoons, appreciated by millions of viewers worldwide. One day a new chief editor is assigned who reviews your creations and every single time he says they are not good enough. Without elaborating why, he puts all of your work in the paper shredder right in front of you. Would you remain intrinsically motivated? What if he also decides to cut your salary or stop paying at all? And what if this cartoon artist would be a software developer instead, would this still apply?

Now the other way around, can we make a predominantly extrinsically motivated individual more intrinsically motivated? As a manager, try telling your team that you didn’t just hire them for their capabilities, but also want them to develop themselves in areas they are interested in, so they remain motivated and committed for a longer period of time. Give them the opportunity to explore new challenges, accept failure and let them learn by trying. Ask them if they are happy with their work and seek new opportunities together if the current work is not giving any satisfaction. In fact, anyone can help creating an intrinsically motivating environment. Try giving a colleague a compliment, let someone pick up a story for whom it is a challenge rather than a walk in the park. Give your colleague a compliment or thank them if they did something for you, it’s also the little things. Don’t forget to have some fun too, it might make you more intrinsically motivated as well.

Therefore, let’s stop talking about intrinsic motivated people and start talking about intrinsically motivating environments. Examples anyone?

Bila’s in een Scrum-team, to do or not to do?

Karin Flanderijn, Scrum Master

Binnen mijn 2 teams, waarbij ik als Scrum Master werk met een (deels) off-shore team, voer ik ook regelmatig bila’s met mijn teamleden. Als Scrum Master coach je natuurlijk het team als geheel maar daar ligt de nadruk op het begin van de sprint tijdens de sprint planning en aan het eind van de sprint tijdens de sprint retrospective. Tijdens deze twee rituelen zorg je tijdens de planning sessie dat het team op één lijn zit en weet wat het doel van de sprint is, dat de userstories duidelijk zijn en dat er een plan van aanpak is. Tijdens de retrospective bespreek je met het team wat er goed ging en wat er nog verbeterd kan worden en maak je hier een plan voor. Maar daarnaast heb je de tijd tijdens de sprint waarin het team gewoon lekker aan het werk is. 

Omdat een deel van mijn team(s) off-shore werken heb je niet het loopje naar het koffiezetapparaat, of het begin van de dag waarop iedereen binnenkomt en je even een praatje maakt of waarbij je tijdens de lunch ook praat over wat je tijdens het weekend hebt gedaan. Als Scrum Master werk ik niet mee aan de inhoud van de userstories waardoor de contacten met het (off-shore) team beperkt is tot de rituelen.

Zoals Lyssa Adkins aangeeft in haar boek “Coaching Agile Teams” vindt coaching plaats op twee niveau’s. Zoals ik hierboven schrijf, vindt de groepscoaching plaats aan het begin en het eind van de sprint. Maar tijdens de sprint is er ruimte voor individueel coaching.

Uit Lyssa Adkins; Coaching Agile teams.

Ik heb met ieder teamlid een moment ingepland waarbij we samen zitten en we kijken hoe het gaat binnen het team. Waarom een ingepland moment? Ik ben van mening dat we op ieder moment een moment kunnen prikken om samen te zitten. Maar omdat sommige van mijn teamleden niet op locatie zitten waardoor je niet altijd ziet dat een teamlid ergens mee zit en de meesten toch redelijk introvert zijn, blijkt dat dit “spontane” moment niet zo vaak voorkomt. Door de momenten in te plannen, nemen we ook daadwerkelijk de tijd om even met elkaar te zitten. En tijdens dit moment hebben we het over allerlei zaken. Hoe gaat het met die persoon binnen  de sprint, binnen het team. Het is het moment om samen te brainstormen over verbeteringen, die dan vaak weer tijdens de retrospective worden ingebracht. En ik vraag input over wat ik, als Scrum Master, nog meer voor het team of die persoon kan doen. Het is tweerichting verkeer. En dit moment kan ook over “privé” dingen gaan. De familie, persoonlijke doelstellingen (al dan niet het gevolg van de doelstellingen die met de teamleider zijn afgesproken), vakanties. Eén van de leukste dingen die ik heb meegemaakt is dat ik een (virtuele) rondleiding heb gekregen in het huis van één van mijn teamleden. Met deze individuele gesprekken probeer ik ook de drempel met mijn team laag te houden en te zorgen dat iedereen zich vrij voelt zich met allerlei kwesties tot mij te richten. En is er niets te bespreken, dan is de expliciete afspraak dat iedereen vrij is om deze afspraak af te zeggen.

Binnen het team hebben we alleen wel gezocht hoe we dit moment moesten noemen. Een bila klinkt toch als een overleg tussen een manager met één van zijn teamleden. Een coaching gesprek klinkt weer zo zwaar. Omdat we het informele karakter willen benadrukken en het gesprek bij het koffiezetapparaat willen “nabootsen”, hebben we er binnen mijn teams voor gekozen om dit moment “koffietijd” te noemen. Wat denken jullie, doen jullie dit soort gesprekken ook met je (off-shore) teamleden en zo ja, hoe noemen jullie dan dit moment?

Hoe kan je het beste de stap maken van tester/ontwikkelaar naar scrum master?

Rene de Leijer, scrum master bij Valueminds:

‘Het is natuurlijk niet zo dat je na het behalen van je scrum examen meteen aan de slag kan als scrum master. Volgens mij kan je dit het beste als volgt aanpakken:

  • Zorg dat je zeker weet dat je scrum werken ‘voelt’. Het is geen kwestie van het scrum trucje toepassen, je moet zeker weten dat dit de manier van werken is waar jij achter staat. Dit gebeurt niet in 1 dag of na een paar dagen training, ik heb zelf 4 tot 6 maanden intensief met een agile coach gewerkt en dit was voor mij echt een eye opener: zo wil ik werken!
  • Vallen en opstaan is onvermijdelijk. Zoals bij alle nieuwe dingen waar je mee start, ga je in je nieuwe rol als scrum master vast en zeker fouten maken. Maar hier leer je weer van en zo kom je iedere sprint een beetje beter in je rol. Lef hebben om fouten te maken is onderdeel van het scrum werken.
  • Wanneer je start als scrum master zal je vast veel vragen hebben. Het is fijn als er een agile coach of ervaren scrum master is waar je af en toe mee kan sparren en van kan leren.
  • Houdt ons in de gaten😊: we zijn bij Valueminds bezig met het opstellen van een to-do list voor starten scrum masters, hierover horen jullie later meer!

Hoe denken jullie over dit statement? Is het combineren van de rol van teamlid en scrum master wel/niet verstandig?’